解密家得宝换血
实家得宝目前的处境与几个月前的百思买相似，选择扩张还是挖潜，都不是一件轻松的事情。 如果总部不搬家，打死我也不会离开这儿。 张间旗（化名）说。张在家得宝已经工作了两年多，任职部门主管。两个月前，他得知公司高层决定将中国总部从上海搬到北京，而后选择了辞职。 搬家的消息对于外界仍然封锁，但在家得宝内部，这早已不是秘密。公司给出的理由是，从上海搬到北京，更靠近被收购的原家世界的门店。进入10月份，情况已经明朗化。中层员工被逐个找到谈话，要求表明态度。在中国，跨国公司总部搬迁通常伴随的是新一轮扩张带来的兴奋，但在家得宝，带来的是一场中高层管理人员的流失。 从上半年开始，家得宝中国区包括财务、质损等部门的一些中高层管理人员纷纷辞职。据内部人士透露，目前流失的人数已达到20人之多，家得宝内部的局势可以用 振荡 两字来形容。包括张在内的一些人士，除了反对总部搬家之外，也开始对家得宝在中国的未来产生怀疑。 团队流失 提到总部搬迁，就不得不提到今年1月份上任的家得宝总裁陈耀东。从上任至今，陈给外界的印象是一直默默忙于被收购门店的整合。但就是这位低调的新老板，在做出搬家的决定时果断而迅速。 家得宝目前在华的12家门店，全部来自被收购的家世界建材超市部门。家世界起家自天津，这些门店大部分在北京、天津。收购之前，家得宝在华的主要业务是为美国本土门店进行采购，因此总部设在上海合情合理。而现在，家得宝在华的业务重心将转向门店，将总部迁到北京，从逻辑上并不反常。 据了解，家得宝高层考虑到了总部搬家可能带来的振荡。在这次搬迁过程中，公司并没有亏待管理层。凡是愿意调去北京工作的，都帮助解决住房等一切个人问题，有的还可能给予大幅加薪。而凡是选择离开的管理者，都会预支三个月的工资作为补偿。 只不过，家得宝表现出了仁至义尽之后，最后还是有很多管理层像张间旗一样选择了领工资走人。 张间旗对说，他的理由很简单，因为他是有家有室的人了，搬家是两个人的事情，不能让妻子去北京重新找工作。 而在另一位离职人士看来，这并不是真正的原因。他认为，上海是中国最大的市场和经济中心，家得宝搬离上海，实际上意味着战略的收缩。对于那些希望在跨国公司的跑马圈地中大展宏图的职业经理人来说，这意味着自己的职场发展空间将触到天花板，所谓 一叶知秋 ，这也是为什么这么多人都选择了离开。 这种悲观的看法，与不少管理层人士在2006年年底收购家世界建材时候的兴奋形成了鲜明的对比。 一位去年加盟但近期选择离开的员工，流露出了对家得宝的留恋。他参与了过去一年对原家世界门店的整合工作。他并不清楚搬家的具体原因。但他认为，陈耀东在这件事情上棋失一招。毕竟，这是一次大规模的管理人员流失， 也许他也没有意料到是这样一种结果吧。
收购小组 不过，这也许正是家得宝和陈耀东意料之中的结果。为了解释这个问题，必须追溯到几年前并购还未发生的时刻。 家得宝2002年进入中国，在深圳和上海成立了家得宝采购服务咨询有限公司，到2004年为止，两个机构有50多人。2004年6月，距离中国正式取消外资零售限制还有半年的时间，家得宝正式宣布进入中国，在上海成立了中国区总部，并且招兵买马。 当时，虽然由首位亚洲总裁57岁的比尔?帕特森亲自担纲中国设店事宜，但是家得宝在中国的所有业务还只是空壳。比尔在华团队的主要工作是市场调研，还有实施收购计划。 一个针对家世界的项目小组就是在那个时候成立的。可以说家得宝当时所有实体业务都是围绕对家世界的收购展开的。那个团队被称为 收购小组 。确切地说，张间旗就是那个时候进入家得宝，并成为收购小组中的一员。他说，上海总部当时招募的人员，大部分都是收购小组的成员。 在这之后，长达两年多的时间里，家得宝中国区的工作不是开店，而是围绕收购展开。在人员配置上，上海总部招聘的管理者们大部分是精通与收购有关的财务、资产评估等事宜，或者是有相关经验。 不过，当时间进入2007年，随着对家世界建材部门收购的完成，家得宝管理层的职能开始悄然转变。 一位家世界集团前任高管说，陈耀东提出的总部搬迁，其实就是为了 撵走上海总部收购小组的人 。这部分人长于资本并购，却短于企业管理， 尤其是对家居门店经营一窍不通 。 自今年1月份起，家得宝在被收购的12家分店举行了为期8个月的有关店员培训、消费者分析、商品和店面整合的活动。到8月26日，家得宝的第2130家店、北京丰台区的成寿寺店开业，整合活动宣告结束。而这一刻，也意味着成立3年多的上海总部收购小组的使命已经完成。 整合工作 重视门店管理，遣散收购团队，预示着家得宝近期在中国的战略将不再保持激进。 事实上，这种转变早在半年前已露端倪。针对家装建材超市领域出现拖欠供货商货款的情况，2007年4月，家得宝专门召开了供应商大会，宣布还清了供应商的合同货款拖欠。在这个会上，陈耀东透露，家得宝将会很快在华东和华南地区建店，但2007年不会向外拓展，立足于做好现有的12家门店。 并购之后的整合工作，早在年初已经循序铺开。现在，步入家得宝在北京的成寿寺店，能够明显感受到一些变化。除了家世界的标志被替换成家得宝，货架排列也被重新梳理过。店中提供了顾客休息的沙发，所有面向公众的部分，都被要求重新布置。这是家得宝的经营理念之一，即要让顾客感受到舒适和体贴。 一个细节性的改变是卫生间。在家世界时代，男性顾客去超市内的卫生间是需要排队的。总共5个小便池，只有两个能用就不错，其它3个会贴上事故维修的字样。而家得宝改造过的卫生间，简直够得上星级标准。 不过，对于这些改变，在家得宝内部有不同的看法。 整合后的家得宝门店，其实变化也就这么多，这就是上海总部收购小组长达8个月的整合成果。 一位人士说，真正的问题还在那里，比如门店和人员的问题都不少。经过整合之后，十一期间家得宝的销售并没有多少让人感到惊喜的地方。 所谓 真正的问题 ，指的是门店商品的配置。这其实等同于超市中的品类管理。家世界当初起步，靠的就是细致的品类管理，而其后来的倾危，也是因为高层忽视了这些超市经营的基本规律，转而投向盲目扩张。该人士指出，对于家得宝来说，门店商品的配置以及中国消费习惯的适应是需要实战和时间的。 在零售业转战多年的陈耀东，对此当然不会不清楚。陈曾供职普美德斯，后来转到家乐福，做到中国区副总裁和中欧商务总裁。在出任家得宝中国区总裁以前，在北京华联担任总裁，有丰富的超市卖场管理经验。 陈之所以遣散 自家 团队，却留下家世界的管理层和大部分员工，显然是出于提升门店业绩的考虑。从家得宝一方看，家得宝和家世界家居其实神交已久，而且有着一定的血缘关系（见本刊第6期《家得宝中国前传》），便于下一步的整合和改造。 家世界的原高层指出，陈的挑战将来自如何建立中层团队。如果要做深度整合，把家世界真正换成家得宝系的话，问题还是不小。不过，这正是陈耀东必须要直面的事情。 现在，家得宝的人事调整还远没结束。更多的问题被摆在了台面上。比如，在收购后的家世界建材部门里面，从人员的编制上看，有的部门编制是10个人，但是只有3个人在做事情。还有，一些重要部门的项目经理，只有小学学历，根本不具备管理能力，却莫名其妙的攀上了高位。 一些问题露在表面，另一些问题需要改造整个体系。无论如何，家得宝由收购时代步入整合时代只是刚刚开始。 重新审视 在整合时代，摆在陈面前的问题，显然不仅仅是换人那么简单。 张间旗离开家得宝的另外一个考虑，是建材行业近几年来始终没有起色。在中国，家居建材超市不比家乐福、沃尔玛这类的综合超市，综合类超市正在升温，而且有着强劲的市场助推力。家居建材市场虽然号称有600亿元的市场，但是，只有不足5%的份额是属于建材超市的。 职业经理人做到管理层之后，职场发展受行业的限制已经不大。与其在一个看不到明朗前景的行业打拼，不如另攀高枝。何况，包括沃尔玛、家乐福在内的零售企业都急缺人才。 家世界的前高层调侃说，在中国，家居建材超市 起码未来50年没有期望 。且不说欧倍德在中国败走麦城的教训，单是面对进入中国9年之久，排行老大的百安居，就是一个巨大的挑战。擅长综合超市管理的陈耀东，能否适合家居建材专业超市的水土？ 更大的疑问在于，陈耀东希望用提升门店业绩的方法打下家得宝在中国的基础，但远在美国的总部是否也是如此考虑的？ 家得宝一位高管表示，6月份，家得宝在美国卖掉了一个分支机构，收回相当于1000多亿元人民币的现金，因此，家得宝的扩张资金不成问题。而家得宝也对外宣称，在中国开500家店面的计划并没有改变。在美国股市，家得宝表现不佳，他们急需找到新的投资项目，换取华尔街的信心，而中国几乎是唯一可选的投资目标。 另有消息说，家得宝与东方家园的谈判经历10年周折之后，最近又急剧升温。如果并购成功，家得宝在减速之后，又要马上冲刺跑了。 家得宝目前的处境与几个月前的百思买相似，选择扩张还是挖潜，都不是一件轻松的事情。而问题的答案，不是陈耀东一个人能够给出的。 （作者：丁磊、商勤硕）